为什么以及如何搭建增长团队

大家好，我是曲卉。

目前在美国最大的微型投资平台 Acorns 担任市场副总裁，在此之前，我在 Sean Eills 创办的 Growthhackers.com 担任增长负责人。在过去的几年中，我一直在做增长相关的工作。

成立一个独立增长团队的必要性在当下这个阶段是显而易见的，目前美国很多公司已经在做这个事情，而国内也有一些公司开始做了，但是还没有那么多。

所以接下来我想跟大家分享的是，为什么要搭建增长团队，以及如何正确地搭建增长团队，甚至在公司内部去建立和推动一种增长的文化和精神。

希望对大家的实际工作有所启发。

一、为什么要搭建增长团队

搭建增长团队的原因有很多，就我自己的观察来看，我总结为以下三点：

第一，目标聚焦；

第二，寻找增长机会；

第三，迅速行动。

接下来我们对这三点一一拆解。

1.目标聚焦

有时候跟别人聊天，会遇到这样的问题：公司里面所有的职位存在都是为了做增长，可以说是全员增长了，那么增长黑客和增长团队存在的必要性在哪里？

不知道大家有没有遇到过这样的情景？最开始大家全员关注增长，不论是产品团队还是数据团队。

然而在具体的工作中，每个团队的具体目标是不一样的。比如产品团队更关注产品功能的迭代和上线，而一旦出现什么问题导致上线 delay，就很容易忘记增长这件事本身，其他都管不了了，赶紧上线新功能才是最重要的。

等到产品上线了，大家又回到理性状态，继续全员关注增长。

这种情况是普遍存在的，因为每个团队的核心目标和优先级都不一样，很多时候都容易忘记工作最终的目标是为了增长，而陷入日常的「做事」的执念中。

所以，如果「增长」这件事对于你的公司是重要的，那么为什么不去设立一个专门的团队为它负责呢？这样会带动整个公司都聚焦在这件事上面，目标更明确之后，做事的效率也会高很多。

2. 寻找增长机会

在传统的组织构架中，往往有很多增长的机会被忽略掉了。

每个部门都有自己的核心 KPI，比如说产品部门的核心 KPI 就是上线了多少个新版本、新功能，用户在产品内的使用情况如何；工程部门的核心 KPI 是代码质量，BUG 数量等等；而市场部的核心 KPI 就是拉来了多少新用户，品牌的知名度如何。

这种情况下，部门与部门之间其实存在着很多增长机会。举个简单的例子，用户激活这个部分就属于典型的「产品市场两不管」（详情请见公开课笔记：如何利用杠杆思维，撬动这块产品市场两不管地带），市场部将新用户拉来了，已经完成 KPI 了，而产品团队在关注产品内的功能搭建和用户使用，新用户上手这件事常常就被忽略掉了。

可能在日常工作中，只有具备两方面视野的人才能准确地洞察到这个机会；也有可能大家都能看到这个机会，比如做市场的同学会意识到注册的流程导致新用户的转化比较差，但是即便他们看到了，也没有资源去推动解决这个事情。

于是大量的增长机会就这样被忽略掉了，这是构架的问题，也是协作的问题。

3. 迅速行动

很多公司开始成立增长团队的原因其实是遭遇增长瓶颈了。Facebook 是第一家正式成立增长团队的公司，他们当时就是发现增长停滞了，于是才决定成立一个专门的增长团队来为此负责。

其实做过增长的都知道，公司经历了一段时间的高速增长之后，一定会经历一个拐点。这个拐点之后，要么开始衰落，要么进一步增长，上升到一个新的台阶。很多公司在面临这样的拐点时，就会选择从一个传统型的营销组织转到增长型的组织。

因为传统型的营销组织往往会采取大手笔花费的推广方式，做大量手动的工作；决策相对比较主观，缺乏数据驱动的意识；各个团队的决策权比较小，很多时候都是听决定；团队与团队之间的配合也相对比较少。

而增长型的组织就会更加自动化以及数据驱动，更加快速地去迭代和升级。有一定的自主权，由于是一个跨功能的团队，所以看到机会就可以立马行动，不用花费更多的时间和精力去协调资源、团队沟通等等。

二、如何搭建增长团队

那么到底如何科学地搭建一个增长团队呢？我觉得可以采用 MVP 的方式。

这样一个小的团队其实就可以做很多事情，很快地看到一些结果了。对于还没有成立增长团队的公司来说，我觉得这是非常好的实践方向。

那么什么样的人才可以加入到增长团队中呢？

市面上拥有增长经验的人其实不太多，全靠外部招聘不太现实。所以我会建议大家去团队内部挖掘拥有增长特质的人，迅速组成小型增长团队来尝试。

做增长也不是一件非常容易的事，所以总得来说，我们需要一些非常不错的人来组建这样一个团队。根据我自己的经验，我把增长人才的特征总结为以下几点：

成长型心态，不怕失败

因为 A/B 测试可能有 60% 的统计都是失败的，只有不断地尝试才有可能会成功；

天生好奇宝宝，勇于尝试

好奇心对于做增长是非常重要的，因为这样的人会不断地去想新的办法，解决问题；

善于沟通和布道

因为做增长需要跟老板和其他团队做大量的沟通，协调资源，证明价值，让大家来配合你做工作；

强大的执行力

T 型技能组，快速学习能力

分析能力强，数据驱动

关注结果和影响

三、增长的文化和精神

最后的一点，就是增长的文化和精神。

从 Dropbox 的例子来讲，我觉得任何一个公司想要做增长这件事，都是需要一些基本特质的。

比如 Dropbox  的老板就非常支持这件事，他会大力地去推动，不论是调整组织构架还是协调资源；另外，也是因为他们曾经经历过一些失败，所以他们知道要早学习，多学习；团队之间的协作要紧密，行动要迅速；更不要迷信「最佳实践」，因为每个公司和业务形态都是不一样的；当然最重要的一点，还是用数据说话。

外界的客观条件千变万化，可是增长是永恒的命题。所以想要科学、持久地增长，就需要一套合理有效的增长体系去驱动，而不是关注一些表面的手段和现象。这是非常重要的增长精神。

除此之外，把所有的事情都当做一个增长实验，要么我们获得了很好的结果，要么我们就获得了很好的经验。

将这种文化和精神推行到公司的每一个部门，为增长建立一个良好的氛围，也是搭建增长团队需要做的工作之一。

我的分享就到这里，谢谢大家的聆听，希望对大家有所启发。