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虚位以待,求带走..

增长思维:用户留存的“六脉神剑”

发布时间:2020-02-07 17:48   次阅读
 

以下内容整理自鸟哥笔记主办的“第五届移动互联网营销峰会 ”演讲现场,演讲者李云龙,增长研习社发起人,混沌大学开放平台负责人畅销书《增长思维》作者,国内首创系统的增长理论,拥有多年品牌/增长实践经历,多家500强企业增长顾问。

一、如何理解增长,增长战略和增长战术的区别?

今天聊一聊增长的事情,增长有两个尺度:一个是战略尺度,一个是战术的尺度。那么战略和战术有什么区别呢?我把公司里面的角色分为三个部分,一老板是负责决策,二是中高管,三是执行层。为什么要说这个呢,你会发现,不同层次的同事对增长这件事情的理解不太一样。

决策层老板更关心的是增长的战略和文化,什么样的文化能保证是一个好的土壤可以实现增长,什么样的战略可以助力实现增长;而中高管层更关注的是机制和流程,好的机制、好的团队是增长的前提保障。而在执行层面更在意的是技巧和套路,怎么做裂变,怎么做拉新,怎么做促活,这是不同的层面。因此把增长分为战略和战术。

区分战略和战术,另一个层面是它们的研究关系不同。当我们讲战术的时候,我们研究什么关系呢?我们研究的是企业跟用户之间的关系,用户的激活、用户的获客、用户的拉新、用户的转介绍、用户的变现,这是用户和企业之间的关系。当我们战略思考的时候也是研究关系,关系更广泛一些,不仅仅是企业和用户之间的关系,还包括企业和产业链之间的关系,企业和生态圈之间的关系,企业和整个价值网络之间的关系。

这还只是横向,纵向还有一个关系。在战略层面,就是你跟你自己的关系。什么是你跟你自己?就是你现在的自己跟未来的自己的关系。未来你的公司想要到哪里去,你的目标使命是什么,中间这个路径该如何构建?这是我们战略而言的东西。

大家可以明确一些边界,当研究战术的时候,其实就是在研究企业和用户之间的关系,最主要的是研究如何影响他人,如何降低交易成本。理想情况下,应该所有的用户都是企业的用户才对,但是实际上并不是。为什么不是?是因为企业在和用户之间的交易结构当中有大量的交易成本,把用户给挡住,如何去消除用户跟企业交易当中的交互成本,这是做战术级增长要研究的东西。 

二、“营销”vs“增长”?

“增长”这个词很火,它跟“营销”什么关系呢?“增长”和“营销”又有什么样的区别呢?不知道大家有没有想过这个问题。为什么会出现一个新的词汇叫“增长”,好像在代替“营销”。我认为这样去理解增长,一方面我们认为增长是企业经营的目标,这是第一个层面的理解。二是当我们讲增长的时候,它是一种特定的方法。当拿它对比的时候,是一种特定的方法,是什么特定的方法呢?拿一个案例看一下。

鸟哥笔记,广告营销,鸟哥笔记,营销,策略

这个案例是去年春节的时候得到大学开学的一张PPT,它邀请可口可乐区域总经理做的分享。他讲了一句话:“可口可乐做的事情是每天调整一点点,一年净赚50亿。”我自己是做营销出身,营销的同学都知道,可口可乐是全球最大的甲方,每年最爱干的事情就是请赞助,打广告,请代言。我们所谓的大营销,大推广的方式。你会发现这个味道和可乐的味道不太一样,和传统大推广、大广告、大赞助的推广不一样。

“每天调整一点点,一年净赚50亿。”什么意思呢?

回想下,我们平时买可乐的动作应该是进入货架旁边,伸手进去把可乐拿出来,这样一个动作。他们出了一个策略,叫“地龙”。平时可乐在那个位置,你需要伸进去拿出来,现在“地龙”是把可乐的瓶子加一个提手散放在地上,这样一个小小的策略,给区域市场带来了200%的增长。

第二个小策略叫“同色、垂直、集中”,把一个颜色的可乐放在一起,带来16%的增长。第三个策略是全顶套,就是他们跟外卖商家合作的策略。我们平时称“可乐”叫“可乐”,我们称“可口可乐”叫“可乐”,很少称“百事可乐”叫“可乐”,我们称“百事可乐”叫“百事”。所以他们和外卖商家提了要求,要求所有出现可乐这个商品名的地方,不要称为可乐,要叫“可口可乐”。在所有商家的冰柜里,把可乐放在上面,这是顶。第三个是套,跟可乐相关的套餐,给外卖业务带来30%的增长。 

如果用原来的所谓的打广告,线上打广告,线下铺渠道解决所有快消的动作。你会发现这是跟那种打法不一样的方式,不是大推广,大广告,大赞助的方式,是小小的调整,仅仅是放一个提手放在地上,仅仅是换一下摆的方式,仅仅是跟外卖商家提了一个小要求。就马上实现了200%、16%、30%,如果用原来那种大广告、大推广、大赞助的方式得花多少钱?

所以我们在做增长的时候是在研究用户全生命周期、用户旅程。在用户旅程中,怎么研究呢?怎么去从里面找到问题,然后解决它,消除它的交易成本呢?最好的方法,就是不断提出好问题。一个好的问题,比一个答案重要的多,这个问题都是答案,都是解决方法。

我问大家一个问题,前两个策略“地龙”和“同色垂直集中”这两个答案在回答什么问题?

这两个问题在回答同一个问题。问题就是:当用户站在货架旁,他选择可乐的概率。当用户已经站在货架旁,如何提高他们选择可口可乐的概率?这是他们回答的问题。大家能感觉到用户旅程的味道,用户为什么来到货架旁,这个问题我们不管了,之后怎么操作我也不管了,我只管当下。当用户来到货架旁的时候,怎么让他在那么多SKU、几十种饮料当中更大概率的选择可乐可口?这是这两个答案回答的问题。

我们看到200%好像特别多,转换到刚刚的视角的时候,你会发现原来在货架旁选择可口可乐的用户只有10%,现在变成了30%。就是把货架旁边有10%选择可乐的概率提高到30%。如果能够提出这个好问题:“当用户已经站到货架旁,我如何提高选择可乐的概率?”其实你离解决问题的就非常非常近了。所以提出好问题,比一个答案要重要的多。

增长和营销到底是什么样的区别呢?给大家我的回答:营销研究的是获客,而增长研究的是用户全生命周期和用户旅程,这是两个不同的概念。

我希望增长,而且我确认增长的概念是对营销能够实现意义覆盖的,以后不存在营销的概念,是增长的概念。因为增长更有目标感,营销好像是先把钱花出去,再看转化率,而增长是对实际的生意的增长去负责。

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增长在战术层面有四个最大的关键节点叫:一流量,是用户为什么跟你接触;二动因,是用户为什么选择这类产品;三信任,是为什么选择你;四是替换成本,是用户为什么持续选择你。这是几个要解决的问题。

分别有几个方式去研究,在流量层面,我们分为主动流量,被动流量;在动因层面我们会用很多的方式增强用户的动因;在激发用户信任方面,我们有很多方法激发用户的信任;在替换成本,也就是留住用户这个层面,我们有非常多的方法去留住用户。今天和大家聊最后一个环节——“替换成本”,怎么让用户不断的持续买你,做到留存。

用户留存体系里有“六脉神剑”理论,如果把跟用户的关系分为两部分:一是用户为什么来,第二个是用户为什么不走。

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关于留存环节,我们主要知道AARRR模型,获客、激活、留存、收入、转介绍,我们明确一下边界, 来解决一下用户为什么不走的问题。

在这里给大家分享一个思维模型,叫做第一性原理思维的特点,我们称为U型思考模型。什么是U型思考呢?就是探求本质的思考问题的方法。平时怎么思考问题呢?平时直线型,就是从这直接到这,当我遇到问题的时候,就会直接给出出一个方法,比如我这个问题是:如何实现用户留存?方法就来了,是不是做打卡功能?是不是给他发一个券?一堆方式就来了,我认为这样的解决问题的方式,未达究竟,我们真正要把问题更好的解决掉,要对这个问题进行深度思考。

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怎么进行深度思考呢?当问题出现的时候,不是马上给答案,而是思考一下这个问题的本质是什么?当我们思考这个问题的本质,在我们混沌语系里面我们称之为“一”,这个问题的“一”是什么?找到本质之后,我们再向右导出本质解,本质解还不是具体的解决方案,而是思考这个问题的思考方法。然后跟具体的思维模式,跟具体的业务场景和你的领域结合,从这到这,才是找到具体的真正的应用解,这是我们混沌大学一个思考问题的方法叫U型模型。

我们用U型模型来解这个问题,如何实现用户留存?要思考用户留存的“一”是什么?俞军最近出《俞军产品方法论》一书非常好。他提出一个产品价值的公式,这个产品价值叫做(新体验-旧体验)-替换成本。这个公式妙用无穷,非常有价值。用户留存的“一”,就是替换成本,所谓替换成本就是用户为什么不离开你的原因。

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我们找到这个问题的本质,如何留存是我们提出的表象问题,我们在思考这个问题的时候,不要解方法,而是思考它本质是什么,我们发现本质是增加用户的替换成本。我们方法就是如何增加用户的替换成本,我们给出用户替换成本的六脉神剑。

三、如何增加用户的替换成本

怎么增加用户的替换成本呢?里面包含很多的方法,都是策略层,包括“习惯回路、网络效应、峰中定律、用户成本、承诺一致,价值预留”。问大家一个问题,你会不会买第二杯半价的咖啡?会还是不会?

会是觉得他便宜,我多买一杯会喝掉,不会是担心喝不掉。如果你是商家的话,你希望不希望用户买第二杯半价的咖啡?如果是商家一定希望他买第二杯半价的咖啡,这个时候就遇到问题,导致用户不买第二杯半价的原因是什么?就是用户害怕喝不了,所以只要解决用户害怕喝不了的问题,就可以解决用户不买第二杯半价的咖啡这个问题。 

实际上怕咖啡喝不完?下次来取就可以了。7-11便利店在购物小票上盖一个戳,你这次喝不完,可以下次来取第二杯半价的咖啡就可以了,这就在一定程度上增加了客户买第二杯半价咖啡的的可能性,而7-11便利店其实不是像提前收到第二杯的钱,想要什么?

它其实想要的是你的二次到店。7-11作为便利店卖的是什么?是一些日常用品,方便面、火腿肠、脉动,关东煮。和其他便利店一样,那么用户为什么不选择其他便利店而要来到7-11便利店呢?那杯已经付过钱的,存在我这里的咖啡就是他的替换成本。他会因为在你这里有一杯咖啡而再次来到你的店里。

这就是我们的第一个六脉神剑第一剑,就是少泽剑,价值预留,为用户下一次消费预留一个勾子。 

在一些酒店里面,在一些茶馆里面发现把你喝不掉的酒存起来,把你用不掉的茶存起来。有一个存酒卡,存茶卡,看起来是很好的服务,其实他想要的你二次到店,再次来到这里。

很多同学喜欢漫威,漫威最后都会有一个彩蛋,彩蛋就是让你下次再来,他会留一个悬念让你下次再来。所以价值预留是穷举用户下次消费使用可能的场景,为这个场景的出现预留一个钩子。注意事项是要评估成本,钩子边际成本越低越好,这是第一剑,价值预留。

第二剑,网络效应,这也是能够增加替换成本的。我们来理解一下网络效应:用户选用某项商品或服务,所获得的效用与使用该商品或服务的其他用户人数具有正相关性。网络节点越多,用户越难离开,这是网络效应。这两个产品哪个具有网络效应?你的朋友用不用微信,跟你的效用是有相关性的,我们很难离开微信,不是很难离开这个APP,而是很难离开里面的关系,这个关系构成网络效应。

摩拜的网络效应很弱,其他的用户用不用摩拜车,跟你没有太大的关系,所以说网络效应,有网络效应的微信我们更难离开,没有网络效应的摩拜就很容易离开。另外一个问题,大家觉得滴滴有没有网络效应?滴滴没有用户之间的网络效应,用户和用户之间打不打车跟我没有关系,但是有双边的网络效应,司机用户的网络效应,这个平台的司机越多,用户更容易打到车,有越多的用户,司机就更愿意进来。 

小天才儿童手表,我的孩子10岁了,买了一个小天才儿童手表,有一个小天才儿童手表的人知道,小天才儿童手表特别好玩儿,好友不需要输入好友,只需要两个手表碰一下,就添加好友关系了。因为这样一个功能造成一个结果,结果就是小天才的用户好友只能是小天才的用户,小天才的用户的好友只能是小天才的用户。这会形成什么样的结果?

小天才的用户会在自己用户里面形成一个自网络,这个时候如果你作为一个家长,想让你的孩子离开小天才手表,换一个其他品牌的手表,是很难的。它难在你不能离开这个硬件吗?它难在如果你不用小天才儿童手表,你的孩子就找不到他的小伙伴了,因为这样一个自网络形成了网络效应。

有很多的同学在做SaaS,SaaS关心的一个指标是续费率。SaaS产品又很难留存到用户,怎么留存SaaS呢?一个重要的策略就是网络效应。我自己原来就是纷享逍客的用户,我花2800块钱买了纷享逍客。后来钉钉来了,钉钉不要钱,我就很快的转移到钉钉上,抛弃了纷享逍客,这个是我作为一个用户正常的行为。

如果一个产品两千八,另外一个产品不要钱,看起来这个产品跟那个产品没有区别,我容易离开他。如果我是纷享逍客的销售或者运营总监,我一定不希望用户离开我,不希望因为有一个免费应用就离开我。那怎么办呢?有一个非常重要的策略,就是构建网络效应,怎么构建呢?

我们在卖SaaS的时候,先锚定一个行业或者业务关系,小卖给业务关系里面的核心企业,向上卖给他的供应商,向下卖给他的经销商,这样这个SaaS在这个业务网络里面就形成了一个使用链,如果当时纷享逍客已经形成了使用链,我的客户都在上面,客户跟我纷享逍客上交互,这个时候来了一个钉钉,哪怕免费,我也很难离开它。因为它没有构建好网络效应,让我离开它很容易,它的替换成本就低。

最近在研究一个案例,叫“日本的茑屋书店”,因为去年让所有人都知道的COSTCO,今年茑屋书店会进驻上海和杭州,马上会变成一个国民级讨论的话题。茑屋书店多厉害呢?它在日本有七千万用户,日本总共人口人数是一亿两千万,超过55%日本国民是它的用户群体,它只是书店,怎么做到的?如果只是书店是做不到的。它怎么做到?

他是通过网络效应,它发行了一个叫通兑记分卡,这个卡不仅仅可以在茑屋书店可以用,还可以在差不多一百万个商家的一亿个SKU里面使用这个卡。不管你去加油,你去便利店,还是去电影院,你用的就是茑屋书店的借书卡。如果只是自己的话,也留住用户很难,但是如果是这样一个大的网络,你离开它是很难的,这是构建了一个异业合作的网络效应,是这因一个网络效应留住了用户。

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四、总结

总结一下,系统内每增加一个节点,对其他节点及整个系统都有好处。我们在做网络效应的时候,要着重扶持关键节点,形成产品的自网络,用户自然难以离开。 

我们的问题是如何实现用户留存,结合U型模型,给出的本质是增加用户的替换成本。怎么增加用户的替换成本?我们给出了六个本质解,也是思维模型,价值预留、网络效应、峰终定律,用户成长,承诺一致,习惯回路。向上,跟你的具体领域结合,就变成具体的解。今天就跟大家讲其中两个战略,叫价值预留和网络效应。

方法千千万,还要人来干。我们另外一个对增长的理解就是增长是组织能力的溢出。如果你的公司里面所有人或者大部分是增长的高手,公司自然实现增长,组织能力调配好,增长自然出现。 

怎么实现增长呢?如何实现增长的高手,就是对增长思维模型的刻意练习。刚才说的价值预留和网络效应都是思维模型,如果这些思维模型变成了对你来说,你自由调用的,那你就会变成思维高手。增长思维模型有哪些呢?有很多,AARRR,价格锚定,损失厌恶、定位,顾虑排除,对比效应,习惯回路…这些都是我们习得增长和我们作为增长人,真正成为高手必须掌握的思维模型。

如果增长变成新的领域新的学科,他应该需要一个底层的思维方法,底层理论。我们希望我们能够做这件事情,如果大家对这件事情感兴趣,也可以一起加入进来,一起研究增长,实现增长

 
 
 

以下内容整理自鸟哥笔记主办的“第五届移动互联网营销峰会 ”演讲现场,演讲者李云龙,增长研习社发起人,混沌大学开放平台负责人畅销书《增长思维》作者,国内首创系统的增长理论,拥有多年品牌/增长实践经历,多家500强企业增长顾问。

一、如何理解增长,增长战略和增长战术的区别?

今天聊一聊增长的事情,增长有两个尺度:一个是战略尺度,一个是战术的尺度。那么战略和战术有什么区别呢?我把公司里面的角色分为三个部分,一老板是负责决策,二是中高管,三是执行层。为什么要说这个呢,你会发现,不同层次的同事对增长这件事情的理解不太一样。

决策层老板更关心的是增长的战略和文化,什么样的文化能保证是一个好的土壤可以实现增长,什么样的战略可以助力实现增长;而中高管层更关注的是机制和流程,好的机制、好的团队是增长的前提保障。而在执行层面更在意的是技巧和套路,怎么做裂变,怎么做拉新,怎么做促活,这是不同的层面。因此把增长分为战略和战术。

区分战略和战术,另一个层面是它们的研究关系不同。当我们讲战术的时候,我们研究什么关系呢?我们研究的是企业跟用户之间的关系,用户的激活、用户的获客、用户的拉新、用户的转介绍、用户的变现,这是用户和企业之间的关系。当我们战略思考的时候也是研究关系,关系更广泛一些,不仅仅是企业和用户之间的关系,还包括企业和产业链之间的关系,企业和生态圈之间的关系,企业和整个价值网络之间的关系。

这还只是横向,纵向还有一个关系。在战略层面,就是你跟你自己的关系。什么是你跟你自己?就是你现在的自己跟未来的自己的关系。未来你的公司想要到哪里去,你的目标使命是什么,中间这个路径该如何构建?这是我们战略而言的东西。

大家可以明确一些边界,当研究战术的时候,其实就是在研究企业和用户之间的关系,最主要的是研究如何影响他人,如何降低交易成本。理想情况下,应该所有的用户都是企业的用户才对,但是实际上并不是。为什么不是?是因为企业在和用户之间的交易结构当中有大量的交易成本,把用户给挡住,如何去消除用户跟企业交易当中的交互成本,这是做战术级增长要研究的东西。 

二、“营销”vs“增长”?

“增长”这个词很火,它跟“营销”什么关系呢?“增长”和“营销”又有什么样的区别呢?不知道大家有没有想过这个问题。为什么会出现一个新的词汇叫“增长”,好像在代替“营销”。我认为这样去理解增长,一方面我们认为增长是企业经营的目标,这是第一个层面的理解。二是当我们讲增长的时候,它是一种特定的方法。当拿它对比的时候,是一种特定的方法,是什么特定的方法呢?拿一个案例看一下。

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这个案例是去年春节的时候得到大学开学的一张PPT,它邀请可口可乐区域总经理做的分享。他讲了一句话:“可口可乐做的事情是每天调整一点点,一年净赚50亿。”我自己是做营销出身,营销的同学都知道,可口可乐是全球最大的甲方,每年最爱干的事情就是请赞助,打广告,请代言。我们所谓的大营销,大推广的方式。你会发现这个味道和可乐的味道不太一样,和传统大推广、大广告、大赞助的推广不一样。

“每天调整一点点,一年净赚50亿。”什么意思呢?

回想下,我们平时买可乐的动作应该是进入货架旁边,伸手进去把可乐拿出来,这样一个动作。他们出了一个策略,叫“地龙”。平时可乐在那个位置,你需要伸进去拿出来,现在“地龙”是把可乐的瓶子加一个提手散放在地上,这样一个小小的策略,给区域市场带来了200%的增长。

第二个小策略叫“同色、垂直、集中”,把一个颜色的可乐放在一起,带来16%的增长。第三个策略是全顶套,就是他们跟外卖商家合作的策略。我们平时称“可乐”叫“可乐”,我们称“可口可乐”叫“可乐”,很少称“百事可乐”叫“可乐”,我们称“百事可乐”叫“百事”。所以他们和外卖商家提了要求,要求所有出现可乐这个商品名的地方,不要称为可乐,要叫“可口可乐”。在所有商家的冰柜里,把可乐放在上面,这是顶。第三个是套,跟可乐相关的套餐,给外卖业务带来30%的增长。 

如果用原来的所谓的打广告,线上打广告,线下铺渠道解决所有快消的动作。你会发现这是跟那种打法不一样的方式,不是大推广,大广告,大赞助的方式,是小小的调整,仅仅是放一个提手放在地上,仅仅是换一下摆的方式,仅仅是跟外卖商家提了一个小要求。就马上实现了200%、16%、30%,如果用原来那种大广告、大推广、大赞助的方式得花多少钱?

所以我们在做增长的时候是在研究用户全生命周期、用户旅程。在用户旅程中,怎么研究呢?怎么去从里面找到问题,然后解决它,消除它的交易成本呢?最好的方法,就是不断提出好问题。一个好的问题,比一个答案重要的多,这个问题都是答案,都是解决方法。

我问大家一个问题,前两个策略“地龙”和“同色垂直集中”这两个答案在回答什么问题?

这两个问题在回答同一个问题。问题就是:当用户站在货架旁,他选择可乐的概率。当用户已经站在货架旁,如何提高他们选择可口可乐的概率?这是他们回答的问题。大家能感觉到用户旅程的味道,用户为什么来到货架旁,这个问题我们不管了,之后怎么操作我也不管了,我只管当下。当用户来到货架旁的时候,怎么让他在那么多SKU、几十种饮料当中更大概率的选择可乐可口?这是这两个答案回答的问题。

我们看到200%好像特别多,转换到刚刚的视角的时候,你会发现原来在货架旁选择可口可乐的用户只有10%,现在变成了30%。就是把货架旁边有10%选择可乐的概率提高到30%。如果能够提出这个好问题:“当用户已经站到货架旁,我如何提高选择可乐的概率?”其实你离解决问题的就非常非常近了。所以提出好问题,比一个答案要重要的多。

增长和营销到底是什么样的区别呢?给大家我的回答:营销研究的是获客,而增长研究的是用户全生命周期和用户旅程,这是两个不同的概念。

我希望增长,而且我确认增长的概念是对营销能够实现意义覆盖的,以后不存在营销的概念,是增长的概念。因为增长更有目标感,营销好像是先把钱花出去,再看转化率,而增长是对实际的生意的增长去负责。

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增长在战术层面有四个最大的关键节点叫:一流量,是用户为什么跟你接触;二动因,是用户为什么选择这类产品;三信任,是为什么选择你;四是替换成本,是用户为什么持续选择你。这是几个要解决的问题。

分别有几个方式去研究,在流量层面,我们分为主动流量,被动流量;在动因层面我们会用很多的方式增强用户的动因;在激发用户信任方面,我们有很多方法激发用户的信任;在替换成本,也就是留住用户这个层面,我们有非常多的方法去留住用户。今天和大家聊最后一个环节——“替换成本”,怎么让用户不断的持续买你,做到留存。

用户留存体系里有“六脉神剑”理论,如果把跟用户的关系分为两部分:一是用户为什么来,第二个是用户为什么不走。

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关于留存环节,我们主要知道AARRR模型,获客、激活、留存、收入、转介绍,我们明确一下边界, 来解决一下用户为什么不走的问题。

在这里给大家分享一个思维模型,叫做第一性原理思维的特点,我们称为U型思考模型。什么是U型思考呢?就是探求本质的思考问题的方法。平时怎么思考问题呢?平时直线型,就是从这直接到这,当我遇到问题的时候,就会直接给出出一个方法,比如我这个问题是:如何实现用户留存?方法就来了,是不是做打卡功能?是不是给他发一个券?一堆方式就来了,我认为这样的解决问题的方式,未达究竟,我们真正要把问题更好的解决掉,要对这个问题进行深度思考。

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怎么进行深度思考呢?当问题出现的时候,不是马上给答案,而是思考一下这个问题的本质是什么?当我们思考这个问题的本质,在我们混沌语系里面我们称之为“一”,这个问题的“一”是什么?找到本质之后,我们再向右导出本质解,本质解还不是具体的解决方案,而是思考这个问题的思考方法。然后跟具体的思维模式,跟具体的业务场景和你的领域结合,从这到这,才是找到具体的真正的应用解,这是我们混沌大学一个思考问题的方法叫U型模型。

我们用U型模型来解这个问题,如何实现用户留存?要思考用户留存的“一”是什么?俞军最近出《俞军产品方法论》一书非常好。他提出一个产品价值的公式,这个产品价值叫做(新体验-旧体验)-替换成本。这个公式妙用无穷,非常有价值。用户留存的“一”,就是替换成本,所谓替换成本就是用户为什么不离开你的原因。

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我们找到这个问题的本质,如何留存是我们提出的表象问题,我们在思考这个问题的时候,不要解方法,而是思考它本质是什么,我们发现本质是增加用户的替换成本。我们方法就是如何增加用户的替换成本,我们给出用户替换成本的六脉神剑。

三、如何增加用户的替换成本

怎么增加用户的替换成本呢?里面包含很多的方法,都是策略层,包括“习惯回路、网络效应、峰中定律、用户成本、承诺一致,价值预留”。问大家一个问题,你会不会买第二杯半价的咖啡?会还是不会?

会是觉得他便宜,我多买一杯会喝掉,不会是担心喝不掉。如果你是商家的话,你希望不希望用户买第二杯半价的咖啡?如果是商家一定希望他买第二杯半价的咖啡,这个时候就遇到问题,导致用户不买第二杯半价的原因是什么?就是用户害怕喝不了,所以只要解决用户害怕喝不了的问题,就可以解决用户不买第二杯半价的咖啡这个问题。 

实际上怕咖啡喝不完?下次来取就可以了。7-11便利店在购物小票上盖一个戳,你这次喝不完,可以下次来取第二杯半价的咖啡就可以了,这就在一定程度上增加了客户买第二杯半价咖啡的的可能性,而7-11便利店其实不是像提前收到第二杯的钱,想要什么?

它其实想要的是你的二次到店。7-11作为便利店卖的是什么?是一些日常用品,方便面、火腿肠、脉动,关东煮。和其他便利店一样,那么用户为什么不选择其他便利店而要来到7-11便利店呢?那杯已经付过钱的,存在我这里的咖啡就是他的替换成本。他会因为在你这里有一杯咖啡而再次来到你的店里。

这就是我们的第一个六脉神剑第一剑,就是少泽剑,价值预留,为用户下一次消费预留一个勾子。 

在一些酒店里面,在一些茶馆里面发现把你喝不掉的酒存起来,把你用不掉的茶存起来。有一个存酒卡,存茶卡,看起来是很好的服务,其实他想要的你二次到店,再次来到这里。

很多同学喜欢漫威,漫威最后都会有一个彩蛋,彩蛋就是让你下次再来,他会留一个悬念让你下次再来。所以价值预留是穷举用户下次消费使用可能的场景,为这个场景的出现预留一个钩子。注意事项是要评估成本,钩子边际成本越低越好,这是第一剑,价值预留。

第二剑,网络效应,这也是能够增加替换成本的。我们来理解一下网络效应:用户选用某项商品或服务,所获得的效用与使用该商品或服务的其他用户人数具有正相关性。网络节点越多,用户越难离开,这是网络效应。这两个产品哪个具有网络效应?你的朋友用不用微信,跟你的效用是有相关性的,我们很难离开微信,不是很难离开这个APP,而是很难离开里面的关系,这个关系构成网络效应。

摩拜的网络效应很弱,其他的用户用不用摩拜车,跟你没有太大的关系,所以说网络效应,有网络效应的微信我们更难离开,没有网络效应的摩拜就很容易离开。另外一个问题,大家觉得滴滴有没有网络效应?滴滴没有用户之间的网络效应,用户和用户之间打不打车跟我没有关系,但是有双边的网络效应,司机用户的网络效应,这个平台的司机越多,用户更容易打到车,有越多的用户,司机就更愿意进来。 

小天才儿童手表,我的孩子10岁了,买了一个小天才儿童手表,有一个小天才儿童手表的人知道,小天才儿童手表特别好玩儿,好友不需要输入好友,只需要两个手表碰一下,就添加好友关系了。因为这样一个功能造成一个结果,结果就是小天才的用户好友只能是小天才的用户,小天才的用户的好友只能是小天才的用户。这会形成什么样的结果?

小天才的用户会在自己用户里面形成一个自网络,这个时候如果你作为一个家长,想让你的孩子离开小天才手表,换一个其他品牌的手表,是很难的。它难在你不能离开这个硬件吗?它难在如果你不用小天才儿童手表,你的孩子就找不到他的小伙伴了,因为这样一个自网络形成了网络效应。

有很多的同学在做SaaS,SaaS关心的一个指标是续费率。SaaS产品又很难留存到用户,怎么留存SaaS呢?一个重要的策略就是网络效应。我自己原来就是纷享逍客的用户,我花2800块钱买了纷享逍客。后来钉钉来了,钉钉不要钱,我就很快的转移到钉钉上,抛弃了纷享逍客,这个是我作为一个用户正常的行为。

如果一个产品两千八,另外一个产品不要钱,看起来这个产品跟那个产品没有区别,我容易离开他。如果我是纷享逍客的销售或者运营总监,我一定不希望用户离开我,不希望因为有一个免费应用就离开我。那怎么办呢?有一个非常重要的策略,就是构建网络效应,怎么构建呢?

我们在卖SaaS的时候,先锚定一个行业或者业务关系,小卖给业务关系里面的核心企业,向上卖给他的供应商,向下卖给他的经销商,这样这个SaaS在这个业务网络里面就形成了一个使用链,如果当时纷享逍客已经形成了使用链,我的客户都在上面,客户跟我纷享逍客上交互,这个时候来了一个钉钉,哪怕免费,我也很难离开它。因为它没有构建好网络效应,让我离开它很容易,它的替换成本就低。

最近在研究一个案例,叫“日本的茑屋书店”,因为去年让所有人都知道的COSTCO,今年茑屋书店会进驻上海和杭州,马上会变成一个国民级讨论的话题。茑屋书店多厉害呢?它在日本有七千万用户,日本总共人口人数是一亿两千万,超过55%日本国民是它的用户群体,它只是书店,怎么做到的?如果只是书店是做不到的。它怎么做到?

他是通过网络效应,它发行了一个叫通兑记分卡,这个卡不仅仅可以在茑屋书店可以用,还可以在差不多一百万个商家的一亿个SKU里面使用这个卡。不管你去加油,你去便利店,还是去电影院,你用的就是茑屋书店的借书卡。如果只是自己的话,也留住用户很难,但是如果是这样一个大的网络,你离开它是很难的,这是构建了一个异业合作的网络效应,是这因一个网络效应留住了用户。

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四、总结

总结一下,系统内每增加一个节点,对其他节点及整个系统都有好处。我们在做网络效应的时候,要着重扶持关键节点,形成产品的自网络,用户自然难以离开。 

我们的问题是如何实现用户留存,结合U型模型,给出的本质是增加用户的替换成本。怎么增加用户的替换成本?我们给出了六个本质解,也是思维模型,价值预留、网络效应、峰终定律,用户成长,承诺一致,习惯回路。向上,跟你的具体领域结合,就变成具体的解。今天就跟大家讲其中两个战略,叫价值预留和网络效应。

方法千千万,还要人来干。我们另外一个对增长的理解就是增长是组织能力的溢出。如果你的公司里面所有人或者大部分是增长的高手,公司自然实现增长,组织能力调配好,增长自然出现。 

怎么实现增长呢?如何实现增长的高手,就是对增长思维模型的刻意练习。刚才说的价值预留和网络效应都是思维模型,如果这些思维模型变成了对你来说,你自由调用的,那你就会变成思维高手。增长思维模型有哪些呢?有很多,AARRR,价格锚定,损失厌恶、定位,顾虑排除,对比效应,习惯回路…这些都是我们习得增长和我们作为增长人,真正成为高手必须掌握的思维模型。

如果增长变成新的领域新的学科,他应该需要一个底层的思维方法,底层理论。我们希望我们能够做这件事情,如果大家对这件事情感兴趣,也可以一起加入进来,一起研究增长,实现增长

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